一家卖零食的公司开始卖菜听起来像是一个关于“内卷”的黑色幽默。2026年5月良品铺子在武汉开出首家“良品铺子·鲜生活”超市。这家门店不再陈列整齐的包装零食而是摆上了新鲜蔬菜、现制熟食、现烤面包和冷藏冷冻品。公司将其定位为“社区厨房”试图覆盖消费者的一日三餐。从“高端零食第一股”到“社区超市经营者”良品铺子正在经历其成立以来最剧烈的身份转换。但这场转换背后是一个更根本的追问一家长期依赖OEM代工模式的轻资产公司能否在生鲜短保这个重运营、低毛利、高损耗的领域生存下来答案或许并不乐观。OEM模式曾经是良品铺子快速扩张的引擎但在生鲜战场上它正在变成一副无法挣脱的枷锁。被迫的转型当“高端”成为一种负担理解良品铺子今天的困境需要回溯中国休闲零食行业过去三年的剧变。量贩零食模式的崛起本质上是一场“效率革命”。它以极致的低价、高周转和规模化为武器将传统品牌的高溢价逻辑彻底击穿。在量贩店面前消费者迅速做出了选择同样的坚果、肉脯、果干价格相差30%甚至更多时“高端”标签显得苍白无力。良品铺子是这场革命中最受伤的玩家之一。2025年公司关闭门店719家占2024年末门店总数的约四分之一全年陷入亏损。这不是战略收缩而是被动撤退。管理层在财报中将原因归结为“行业竞争加剧”但这只是表象。本质问题是良品铺子过去依靠品牌溢价建立的护城河在价格战的洪水面前已经干涸。正是在这样的绝境下“鲜生活”超市被推上前台。逻辑看似清晰零食是低频消费一日三餐是高频刚需标准化的包装零食容易被比价而非标的现制熟食和短保产品则能保留一定的定价权。良品铺子希望通过“卖菜”重新找到增长的抓手。但这个逻辑忽略了一个关键问题高频、非标、短保——这些恰恰是OEM模式最不擅长的领域。OEM的悖论轻资产的另一面是“轻能力”良品铺子自成立以来一直奉行OEM模式。公司负责品牌、研发和渠道生产环节交由代工厂完成。这种模式让良品铺子得以用较少的资本投入快速扩张门店、丰富SKU并曾维持30%左右的毛利率。在包装零食行业OEM模式运行良好原因有三第一包装零食保质期长(通常6个月以上)供应链的时间弹性大代工厂到门店的周转压力小第二生产标准化程度高品控相对容易第三消费者对包装零食的价格敏感度低于对生鲜的敏感度品牌溢价仍有空间。然而“鲜生活”所涉及的短保食品(保质期3至7天)、现制熟食和生鲜品类将这三个条件逐一推翻。首先是时间维度的根本性变化。 在短保世界里时间是最昂贵的成本。一款保质期7天的鲜食产品从代工厂下线、装车、配送到门店、上架销售整个链条必须压缩到以小时计。OEM模式下生产端和零售端分属不同主体信息传递、决策响应、库存协同的效率天然低于一体化模式。任何一个环节的延误——工厂排期变动、物流堵车、门店收货延迟——都直接转化为不可逆的损耗。对比之下那些在生鲜领域存活下来的玩家无一不是在供应链上投入了重资产自建中央厨房、自有冷链车队、直采产地网络。良品铺子不具备这些而且以OEM的基因也很难在短期内补上。其次是控制力的稀释。 现制熟食和烘焙产品的质量不仅取决于原料和配方更取决于现场操作——员工的卫生习惯、烤制时间的把控、储存温度的管理、过期产品的处理。这些细节无法通过代工厂远程管控。良品铺子此前没有任何生鲜和熟食的运营经验要建立一套覆盖数百家门店的标准化操作体系意味着从零开始搭建团队、制定流程、培训员工并承受相当长时间的试错成本。第三是成本结构的不可调和。 生鲜行业的毛利率极低。业内普遍认为传统社区生鲜店的净利率通常低至2%至3%。良品铺子过去依靠OEM模式实现了约30%的毛利率其中相当一部分是品牌溢价。进入生鲜领域后品牌溢价的效力大幅衰减——消费者对一颗白菜、一块面包的品牌忠诚度远低于对一包进口坚果。这意味着良品铺子必须接受生鲜业务的低毛利现实。然而OEM模式的本质是品牌方将生产利润让渡给代工厂自己赚取渠道和品牌收益。在低毛利环境下这种利润分配结构会让品牌方的净收益进一步被压缩甚至出现“卖得越多、亏得越多”的尴尬局面。一位不愿具名的供应链从业者向《金融时报》中文网指出“OEM模式在生鲜领域之所以少见不是大家没想到而是算不过账。生鲜的毛利本来就薄你再分一块给代工厂自己还剩什么”与对手的分野两种不同的“自救”逻辑并非所有零食企业都走向了同一条路。三只松鼠和量贩零食集团提供了两种截然不同的参照系。三只松鼠近年来大力推进自有产能建设从“轻资产”转向“重制造”。其“三只松鼠生活馆”类超市业态中自有品牌占比超过90%。自建工厂虽然前期投入大、回报周期长但换来了对成本、品质和周转效率的直接控制力——这种能力在短保产品上尤为关键。量贩零食集团则走了另一条路彻底放弃品牌溢价将效率做到极致。依靠庞大的门店网络和供应商体系以规模压成本、以速度换利润。它不试图做“高端”也不试图做“差异化”只做一件事——比任何人都便宜。良品铺子夹在这两种模式之间。它既没有三只松鼠那样坚定的重资产投入也无法在价格上与量贩集团抗衡。OEM模式曾经是一个巧妙的折中——不用自己建厂也能有产品可卖。但到了生鲜短保的战场上这个折中变成了一个尴尬的“两头不靠”。可以这样理解三只松鼠选择“自己造枪”量贩集团选择“把枪卖得最便宜”而良品铺子选择“找人代造枪”。在前两个战场上这种选择或许还有生存空间但在生鲜这个拼刺刀的战场“代造”意味着你永远比别人慢一拍、贵一截、差一点。现金流的真相收缩的红利不是扩张的资本2025年年报显示良品铺子经营活动产生的现金流量净额为4.12亿元同比增长7038%。这一数据很容易被解读为公司“弹药充足”为新业务提供了资金保障。但细究来源这个数字讲述的是另一个故事。现金流的大幅增长主要来自大规模关店(719家)、库存清理和成本压缩——即“收缩带来的现金回笼”而非主营业务造血能力的改善。2024年现金流基数仅为577万元一个极低的起点放大了增长幅度。关店719家意味着良品铺子的实体网络在一年内收缩了约四分之一。这固然减少了亏损门店的拖累但也意味着营收规模的萎缩和市场份额的丢失。4.12亿元现金流可以理解为公司“瘦身”后暂时腾出的喘息空间而非“强身”后的健康体征。用这笔钱去测试一家“鲜生活”单店绰绰有余。但如果要规模化铺开——改造现有门店网络、搭建生鲜冷链、自建或控股中央厨房、培训数千名门店操作人员、承担前期的高损耗——4亿元可能连一个季度都撑不住。更重要的是生鲜业务的现金流特征与包装零食截然不同。包装零食可以做到“先款后货”或短账期而生鲜业务普遍存在较长的账期、大量的现金垫付(产地采购需现结)以及不可预测的损耗核销。良品铺子目前的现金流结构是否能够承受这种模式的转变是一个没有答案的问题。更深层的追问品牌消费时代的终结良品铺子的困境不只是它一家公司的问题。它折射出中国消费市场一个更深刻的转向品牌溢价的时代正在让位于效率与价格的时代。过去十年中国消费升级的主旋律是“愿意为更好的东西多花钱”。良品铺子、三只松鼠、来伊份等品牌都是这一逻辑的受益者。它们用精致包装、情感营销和品质故事在消费者心中建立了“高端零食”的心智定位并以此支撑起远高于行业平均水平的定价。但量贩零食的崛起揭示了一个被忽略的事实当经济增速放缓、消费者变得更加务实“高端零食”的心智定位就会迅速贬值。人们依然想吃零食但不再愿意为“品牌”支付额外30%的费用。他们走进量贩店拿起一包价格便宜三分之一的同类产品发现自己几乎分辨不出区别。这不只是良品铺子的失败而是整个“轻奢式消费”逻辑在特定品类上的失效。良品铺子不过是这个趋势中最先倒下的多米诺骨牌之一。“鲜生活”的尝试表面上是业态创新实质上是试图逃离这个趋势。良品铺子希望通过切入高频的生鲜场景找到一个新的、不容易被量贩模式侵蚀的阵地。但它忽略了一个残酷的事实生鲜领域的价格战比零食更激烈利润率比零食更薄而且已经有一批深耕多年的玩家(社区生鲜、生鲜电商、社区团购)在残酷竞争中存活下来。良品铺子作为一个后来者带着一套与生鲜行业本质相悖的OEM模式闯入胜算几何OEM的尽头卖不了菜良品铺子的“鲜生活”超市是一场值得被记录的商业试验。它试图回答一个问题一家轻资产、代工起家的消费品牌能否跨越品类边界进入一个与之基因完全相悖的领域从目前的迹象看答案并不乐观。OEM模式在包装零食领域的成功建立在一个前提上产品标准化、保质期长、供应链弹性大。而生鲜短保业务恰恰要求相反的能力非标管理、时效刚性、全链条控制。这不是“难一点”的问题而是“根本不同”的问题。短期内“鲜生活”作为单店试验可能在良品铺子的大本营武汉跑通一个“样板间”用来向资本市场讲述一个转型故事。但如果试图大规模复制公司将在供应链、运营、资金三个维度上面临不可调和的约束。卖零食的尽头未必是卖菜。更准确的表述是OEM模式的尽头是卖不了菜。对于良品铺子而言真正的问题不是“要不要转型”而是“拿什么转型”。当一家公司的核心竞争力在新时代变成了核心竞争力缺陷转型就变成了一个几乎无解的难题。而这道题的答案将不仅决定良品铺子的命运也为中国消费行业提供一个值得长久审视的案例。