人才战略规划技术系列·第三篇

前两篇我们把要多少人、谁不能倒基本聊透了。但做完这两步九成HR还是卡在同一个坑里战略白纸黑字业务天天喊要人可关键岗位就是缺招了又走、培了没用钱花了队伍还是撑不起来。——其实问题不在招不到人而是没人把老板挂在嘴边的目标翻译到位即究竟需要多少人、什么能力、从哪来、缺口怎么填。核心建、借、买、留。一、对比同目标不同打法的天差地别2019年两家规模、赛道几乎一致的SaaS企业同时立下三年细分市场第一的目标两年后结局却相反。A公司战略喊得响人力全乱套老板满腔热血战略PPT上百页可HR追问具体人力需求时只得到“你们看着安排”的回响。后续销售团队盲目扩招新人无系统培训就上岗产品能力跟不上售前承诺客户投诉暴增团队流失率飙升两年下来市场份额不升反降。B公司战略定当天人才战表已出炉CEO第一时间拉上销售、产品、研发、HR闭门研讨两天没有华丽PPT直接输出人才作战明细表每一项核心业务目标对应哪些关键岗位、配置多少人数、人才来源是内培还是外招、现有人员如何调配。两年后B公司登顶细分市场第一A公司却还在为缺人、留人焦头烂额。核心差距在于A公司光喊口号不落地B公司把虚目标拆成了实打实的人力动作这就是人才战略规划的价值。二、逻辑四字诀搞定全场景人才补给别被人才模型吓到“建-借-买-留”适配不同场景、不同成本按需组合。请留意单靠外招的人才策略永远在救火组合出招才能从根源解决缺口。三、落地把战略翻译成“可用的人”第一步拆战略为战役锁定核心岗位缺口拉着业务负责人开会别听空泛愿景逼着对方回答三个核心问题杜绝“我就要人”的模糊需求1、明年核心三大战役是什么例新品上市、华南市场开拓、客户续约率提至85%战役目标描述越具体越好2、每场战役必备3-5个关键岗位例新品上市需产品经理、硬件工程师、供应链专员人物画像描述越清晰越好3、现有人员胜任率有多少精准到百分比杜绝大差不差最终输出关键战役岗位缺口表简洁清晰一目了然比如请注意这一步容易被敷衍HR要打破砂锅问到底模糊需求绝不通过避免盲目招人造成人力浪费。第二步一主一辅给每个缺口定补给方案先考虑内培、借调、留存实在不行再外招每个缺口搭配主要与辅助手段兼顾效率与成本比如内部培养至少提前6-12个月布局有些甚至需要1年以上的布局临时抱佛脚来不及年度人才规划要前置。第三步拆解为季度行动盯紧落地不跑偏无须长篇大论的规划做成极简季度行动计划责任到人、时间到点、预算到项每季度花半小时复盘同步进度、调整策略。杜绝形式主义。四、案例教训单一外招毁了整个计划去年一个做扫地机器人的客户老板拍脑袋说出海只跟HR丢了一句“赶紧招个海外销售总监越快越好”。HR高薪挖来资深总监结果不到三个月就离职留下一堆烂摊子产品未做本地化适配海外市场完全卖不动海外售后、物流、合规体系全空白总监孤身一人无力回天高薪投入打水漂业务进度彻底滞后。该企业缺的不是一个总监而是一整套海外业务能力需要内培懂产品的核心员工、借当地咨询公司补合规、留愿意外派的骨干单靠“买”一个人根本撑不起战略。五、写在最后只会外招的HR永远是救火队员。嫌内培慢、借调麻烦、留人费钱最后只会陷入“招了走、走了招”的死循环核心能力永远建不起来。业务要10个人真实需求可能只有4个。HR要敢于较真拿着战役表跟业务对需求说不清用人用途的岗位坚决不招避免无效扩招。内培不是口号是真金白银的投入。光说培养人才却不肯给导师津贴、不给培训资源、不做轮岗规划所谓内培就是空谈。小公司别盲目搞内培。20人左右的初创团队耗不起1-2年的培养周期优先靠“买”与“借”快速起步业务稳定后再逐步搭建内培体系。只会催招聘、做核算的是普通HR能把战略翻译成人才动作、用组合拳破解缺口的才是业务真正的战略伙伴。模型从来都不重要把虚的战略变成实的人力布局才是核心。人才战略规划技术系列·第三篇