这个5月科技行业裁员消息此起彼伏5月13日微软旗下领英宣布裁员约5%约900人重组团队聚焦增长业务5月14日思科随Q3财报宣布裁员近4000人将资源转向AI及增长领域同期亚马逊的卖家服务团队被大幅裁撤在AI转型背景下持续削减运营成本5月20日Meta正式启动全球裁员约8000人同时将约7000人转岗至AI新部门——这是本轮调整中力度最大的一次裁加转岗波及约20%员工。一周之内四家科技巨头相继调整人力结构折射出一个共同命题战略转型期资源往哪里重配裁员本身不是问题资源重新配置是战略转型的必然动作。Meta这轮调整值得细看不是简单裁员而是裁转双轨并行——8000人裁掉7000人转岗到AI新部门同时关闭6000个在招岗位。扎克伯格的逻辑很清晰战略优先级变了AI优先组织必须跟着变砍管理层、建扁平小团队、AI新部门扩军。但问题在于你有扎克伯格这么清晰的逻辑吗裁完之后呢新方向怎么定组织怎么调人才怎么配如果你回答不了这三个问题AI优先就只是一句口号不是战略。这正是华为在2006年引入BLM模型时面临的问题。那时候的华为年营收刚突破600亿海外市场占比超过65%但战略管理还停留在经验驱动阶段——和今天大多数民营企业面临的局面相似。华为从2006年开始引入IBM的BLM模型到2008-2009年全面推行用近20年打磨这套战略操作系统从一家通信设备商打成了全球科技巨头。不是靠运气是靠方法论。一、战略规划的老三样你中了几条在华先十年咨询生涯中我们见过太多企业的战略规划会。场景几乎千篇一律场景一拍脑袋定目标——老板在战略会上说明年增长30%理由是去年20%今年应该更高。没有市场洞察没有竞争分析没有能力评估——目标来自直觉不是来自逻辑。场景二PPT写战略——战略部花了两个月做了120页PPT图文并茂逻辑清晰高管在会上频频点头。散会后PPT锁进文件夹一切照旧。战略停留在了纸面上。场景三目标拆了就等于执行了——把年度目标拆到季度季度拆到月度月度拆到个人以为这就叫战略解码。其实只是数字分摊不是路径拆解。拆完之后大家该干嘛还干嘛。战略是解决仗在哪里打仗如何打的问题。—— 华先咨询这三个场景背后是同一个根本问题企业缺的不是想战略的能力而是把战略变成胜仗的方法。这正是BLM模型要解决的。二、BLM是什么——用一张图看懂华为的战略操作系统BLMBusiness Leadership Model业务领先模型最早由IBM于2003年研发华为在2006年引入后经过近20年实战打磨成为华为战略管理的核心框架。简单说BLM就是华为的战略操作系统——所有战略决策都跑在这套系统上所有业务单元都用同一套语言讨论战略。BLM业务领先模型核心框架看懂这张图你就看懂了BLM的核心逻辑它不是先定战略再想执行的单向流程而是战略-执行双向联动的闭环系统。整个模型由三大引擎驱动① 领导力顶部引擎——战略的根本驱动力。不是老板拍板而是领导团队对战略方向的一致承诺。华为要求战略规划必须由业务一号位亲自主持不是战略部代劳——因为只有一号位才能对最终结果负责。② 价值观底部基石——所有战略决策的底层标尺。华为的以客户为中心不是墙上的标语而是战略选择时的否决条件——如果某个战略方向不以客户价值为出发点再赚钱也不做。③ 差距分析核心起点——BLM的起点不是我要做什么而是我差在哪里。有两种差距业绩差距该做到的没做到和机会差距能抓住的没抓住。找准差距才能定对方向。三、BLM怎么用——四步把战略从想清楚到做得到1、战略意图——回答去哪儿战略意图包含三个层次愿景10年要成为什么、使命为社会创造什么价值、战略目标3-5年要达成什么。大多数企业的战略规划会从这一步就走偏了。常见偏差有两种偏差一把愿望当意图。成为行业第一是愿望不是意图。意图必须回答凭什么能成为第一在哪个细分市场用什么差异化能力华为的意图很具体——在ICT基础设施领域成为全球客户的首选合作伙伴。有赛道、有能力要求、有客户定义。偏差二只有终点没有路径假设。意图不只是一组数字目标还必须包含为什么能达成的核心假设。比如3年内营收翻倍——假设是什么是行业增速是新市场打开是新产品放量如果假设不成立目标就失去了基础。华先实操要点在做战略意图时我们要求客户写清楚三个凭什么——凭什么选这个赛道、凭什么能赢、凭什么能持续赢。三个答不上来意图就是空中楼阁。2、市场洞察——回答外面发生了什么华为的市场洞察五看方法论是BLM市场洞察模块的核心工具“市场洞察五看”方法论常见的误区很多企业的市场洞察其实就是看新闻听同行聊没有系统方法。华为的要求是——每个看都必须有数据支撑、有逻辑推导、有结论输出。不是感觉行业在往AI方向走而是AI在XX领域的渗透率从X%增长到Y%预计三年内达到Z%这个变化对客户的XX环节将产生XX影响。市场洞察的输出不是一堆数据而是战略机会点——那些你够得着、值得追、有壁垒的机会。SPAN模型战略定位分析就是用来筛选机会的按市场吸引力和竞争地位两个维度把机会分成四类决定做不做和怎么做。3、创新焦点业务设计——回答怎么赢这两步是BLM战略侧的收口环节——前面的意图和洞察在这里转化为可执行的业务方案。创新焦点不是让你搞发明创造而是回答靠什么赢。创新有三个方向产品创新卖什么新东西、模式创新用什么新方式卖、组织创新用什么新打法打仗。华为的做法是压强原则——不在所有方向平均用力而是在选定的焦点上投入压倒性资源。创新焦点设计图业务设计是整个BLM战略侧最重要的输出包含以下核心要素业务设计十步法我们在咨询项目中的一个核心观察业务设计做得扎实的企业战略落地效果明显优于只定方向不画路径的企业。因为业务设计把战略方向转化成了一组可验证的商业假设——每一个要素都可以被检验、被调整。实战案例我们服务过一家装备制造企业年营收20亿增长停滞。用BLM做业务设计时他们发现自己客户选择太宽——大客户、中型客户、小客户全做资源分散。价值主张不清晰——不同客户买他们的理由完全不同。经过业务设计重构聚焦到3个高价值细分市场后营收重回增长通道利润率显著改善——不是战略方向错了是战略没设计到位。4、执行设计——回答谁来干、怎么干这是BLM区别于所有其他战略框架的关键——它不让你在战略这个环节就停下来而是逼你想清楚执行的四根柱子关键任务必须完成的几件大事任务之间的依赖关系里程碑节点正式组织组织架构要怎么调决策权怎么分流程怎么改人才关键岗位需要什么人现有人才够不够缺口怎么补氛围文化需要什么样的组织氛围考核导向怎么调行为规范是什么华为的逻辑很硬战略变了组织必须跟着变。战略说进攻新市场组织还在防守老地盘——这不是执行力的问题是执行设计的问题。这也是为什么华为每次战略调整几乎都伴随着组织架构调整——不是顺便调而是必须调。BLM的逻辑是如果执行设计不支持战略那战略就是空谈。四、华先怎么做——从画模型到打胜仗很多企业学BLM学成了画图课——模型画得漂漂亮亮该打不了胜仗还是打不了。问题出在哪BLM不是知识是手艺。你不在实战中打磨就永远停留在知道层面。华先在BLM落地中的三个关键动作动作一用差距分析撕开真问题。我们不从你想做什么开始而是从你差在哪里开始。很多客户一开始说我们要做战略升级经过差距分析后才发现——根本问题不是战略方向错了而是现有战略的执行严重失配。方向没错执行废了。这种情况做新战略不如修旧执行。动作二用训战营代替培训课。BLM不能靠听讲座学会。华先的训战营是把客户的真实业务问题带进课堂——带着数据来带着方案走。两天的训战客户团队产出的不是笔记而是一份可直接执行的战略初稿。包含战略意图、市场洞察结论、业务设计画布、关键任务清单。动作三用护航陪跑确保落地。战略规划完成不是终点是起点。华先的护航服务确保战略从规划到解码到执行到复盘的完整闭环——月度经营分析会怎么开、战略仪表盘怎么建、偏差纠偏机制怎么运行都手把手带一遍。不是交了报告就走人是陪到你打完第一场胜仗。BLM不是模型是打胜仗的方法。学模型只需一天打胜仗需要陪跑。—— 华先咨询五、一页纸总结BLM落地的核心逻辑BLM落地核心逻辑从差距到领先找差距业绩差距机会差距定意图愿景使命战略目标做洞察五看三定·SPAN筛选设业务五要素·可验证假设配执行任务组织人才文化复盘纠偏经营分析会·战略仪表盘差距 → 战略 → 执行 → 复盘 → 新差距 持续领先BLM落地六步闭环六、明天就能做的三件事如果你读完这篇文章想立刻行动这三件事今天就能启动1. 做一次差距诊断——召集核心团队花2小时回答两个问题今年最重要的业绩差距是什么最可惜的机会差距是什么不用PPT白板写清楚就行。这两个答案就是战略规划的起点。2. 检查战略-执行一致性——拿出你的年度目标清单对比你的预算分配表和人才配置表。如果战略说开拓新市场但80%的预算和人力还在老业务——你知道问题在哪了。3. 用业务设计五要素重新审视战略——你的战略能不能回答这五个问题客户选谁价值在哪怎么赚钱做什么不做什么护城河在哪如果答不全你的战略还不算想清楚了。https://mp.weixin.qq.com/s/dp91EFtUTjjiyWDlNu7rtQ